Få bolag i Norden har den skala på tech som Spotify har. Med över 600 miljoner lyssnare i över 180 länder så är Spotify en av Nordens mest globala företag.
Med global räckvidd och mellan 3000 – 4000 ingenjörer finns det mycket klokskap och erfarenhet vi kan lära oss av hur Spotify gör med människor, kultur, processer och teknologi.
Vi träffade därför Marcin Floryan, Director of Product and Engineering for Streaming Media experiences, för att se vilka insikter och lärdomar vi kan dra till våra samarbeten med mer traditionella industri- och tjänsteföretag i Norden.
Här kommer 3 lärdomar som du kan reflektera över inför 2025:
En gemensam utvecklingsplattform är avgörande för högt värdeskapande
Vi ser hur många större industri- och tjänsteföretag i Norden kämpar med att få upp produktiviteten i sina tech team. Oftast har man låtit sina tech-team ta beslut om verktyg, hosting och ramverk. Vilket gör att man sitter med en fragmenterad miljö som varken är höggradigt automatiserad eller tillåter att ingenjörer flyttar mellan team och produkter för skalbarhet och flexibilitet.
Spotify såg denna utmaning för många år sedan. De beslutade sig för att bygga en gemensam utvecklingsplattform med hög grad av automation och stöd för att utvecklarna skulle få fokusera på att lösa rätt problem och lägga minimalt med tid på att sköta infrastruktur. Man valde inte att tvinga utvecklarna att använda plattformen. Utan istället bygga något så överlägset vad teamen själva kunde bygga, att man fick teamen att självmant välja den gemensamma utveckllingsplattformen.
AI i team med människan är här för att stanna
Spotify har lång erfarenhet av att utveckla med AI, använda AI och med sin storlek är dem dessutom en av få företag som på riktigt kan uttala sig om kostnaden för AI och om nackdelarna med AI i större skala (det är få företag som har +600 miljoner användare…)
Spotify har lång erfarenhet av att integrera AI i sitt arbete, både för att optimera kod och förbättra användarupplevelsen. AI används för att förstärka utvecklare snarare än att ersätta dem.
Verktyg som Large Language Models (LLMs) och Retrieval-Augmented Generation (RAG) används framgångsrikt för att analysera och optimera stora kodbaser. Dock är dessa lösningar kostsamma och passar bäst för organisationer av betydande storlek – mindre projekt når sällan samma avkastning på investeringen.
Det verkliga värdet av AI ligger i dess förmåga att effektivisera vissa delar av utvecklingsarbetet. Men det är också tydligt att AI inte kan lösa den största flaskhalsen: förmågan att förstå och prioritera rätt problem. Att identifiera det verkliga affärsvärdet kräver fortfarande mänsklig insikt och samarbete.
En annan central aspekt är kvalitetssäkring (QA). AI kan automatisera tester, men resultaten blir ofta mekaniska och saknar förmågan att förstå intention, säkerhetskrav eller organisatoriska riktlinjer. Som en följd leder detta ibland till mer arbete, eftersom utvecklare måste skriva detaljerade prompts eller manuellt granska testfallen för att säkerställa att de överensstämmer med målen.
Det är också värt att reflektera över de höga driftskostnaderna för AI. Marcin Floryan framhåller att det i vissa fall fortfarande kan vara mer kostnadseffektivt att använda traditionella kundsupportcenters än att skala upp dyr AI-infrastruktur. Dessutom väcker frågan om skalbarhet oro: det är en sak att köra AI för ett mindre antal användare, men en helt annan utmaning att stödja hundratals miljoner.
I slutändan ser Spotify AI som ett kraftfullt komplement till mänskligt arbete, men inte som en universallösning. Genom att balansera mänsklig kreativitet och teknisk automatisering kan organisationer maximera värdet av båda.
Om kultur och mätetal
En stark och tydlig kultur är fundamentet för Spotifys framgång. Företaget har lyckats kombinera en decentraliserad struktur med en kultur där idéer vinner över hierarkier, och där beslutsfattandet alltid ligger så nära problemet som möjligt. Precis som hos Nvidia, premieras de bästa lösningarna oavsett vem som föreslår dem, och detta skapar en dynamisk och kreativ arbetsmiljö.
När det gäller mätetal är Spotify försiktiga med att sätta för hårda KPI:er. I stället fokuserar de på teamets prestation snarare än individers, vilket ger utrymme för samarbete och självständighet. De har tillgång till omfattande data som är öppet tillgänglig för medarbetarna, men data används främst som ett stödverktyg – inte som en styrning av detaljerad måluppföljning.
Marcin beskriver hur Spotifys låga personalomsättning har gjort det möjligt att upprätthålla en kultur av ansvar och peer pressure. Istället för tunga managementstrukturer har Spotify en miljö där medarbetare själva hjälper och pushar varandra framåt. Daniel Ek, grundare och VD, är en viktig del av denna kultur. Genom att ha varit aktiv på alla nivåer i bolaget kan han både påverka produktvisionen och leda företaget genom förändringar.
Detta pragmatiska förhållningssätt återspeglas också i deras strategi och planeringsprocesser. Tidigare använde de OKR:er och kvartalsplanering, men idag arbetar de med ett flexiblare halvårsformat. Prioriteringar görs av ledarna inom affärs- och produktteamen, vilket stärker dialogen och ger utrymme för snabb anpassning.
Marcin menar att en organisations viktigaste förmåga är att kunna omforma sig själv utifrån visionen och världens förändringar. Denna förändringsberedskap är inbyggd i Spotifys DNA och är en av de faktorer som skiljer dem från många andra.
Avslutning
Spotifys resa visar hur tech-företag kan balansera innovation med strukturerad skalbarhet, samtidigt som de upprätthåller en stark kultur och flexibilitet.
För mer traditionella företag finns det många lärdomar att dra – från vikten av att skapa en gemensam utvecklingsplattform till att använda AI på rätt sätt och bygga en kultur där idéer och ansvarstagande står i centrum. Det handlar inte bara om att implementera nya teknologier eller processer, utan också om att bygga en organisation som klarar av att anpassa sig till en föränderlig värld.
Lärdomarna från Spotify är en påminnelse om att framgång inte enbart handlar om tekniska lösningar eller mätetal – det handlar om att skapa en miljö där rätt människor kan lösa rätt problem, tillsammans. Och det, om något, är en lärdom som alla organisationer kan inspireras av inför framtiden.
