Senaste 10 åren har företag på företag gått ifrån fixed price och tydliga scope för det agila; både agil leverans och agil kommersiell grund för sina samarbeten.
Argumentet har varit att det är omöjligt att förutsäga alla behov i förväg så att syssla med vattenfalls-projekt och fixed price var idioti. När dessutom tekniken utvecklades i rasande takt kunde ett beslut i en förstudie för ett 5 år långt projekt vara korrekt, för att 2 år in i projektet vara helt felaktigt givet någon ny tjänst på Azure/AWS.
Fram växte en helt ny typ av roll; agila coacher som skulle hjälpa företag att bli mer agila. Att löpande förstå sina affärsbehov och löpande utveckla rätt funktioner i rätt ordning. Teamen skulle få fullt ansvar och ha mandat att bygga rätt lösningar. Fixed price som leveranssätt blev omodernt; projektledare som höll tid och budget likaså. Utforskande, iterativt skulle företagen digitaliseras och då kan man inte lova vare sig budget eller deadlines…
Under högkonjunkturen och lågränteläget var det inte många som klagade. Oftast utökades budgeten för att slutleverera projektet eller produkten som blev dyrare än förväntat Då företagens omsättning ökade så var det ingen på affärssidan som ifrågasatte varför IT ständigt fick större budgetar utan att alltid leverera värdet för budgeten. Att finansiera bolagen var inget problem när 0-räntan gav låga upplåningskostnader och ständigt stigande värderingar.
Med start i Putins vansinniga invasion av Ukraina och den galopperande inflationen som följd så började pendeln svänga tillbaka. Nu vill företagen veta att business caset håller, att man bygger rätt funktioner och att man gör det i tid och i budget. Och nog fungerar självständiga team på Spotify som får tag på de bästa ingenjörerna och som dessutom bygger en musikspelare som många greppar själva. Att bygga en app för att automatisera ett flöde i en fabrik är inte en naturlig frågeställning för en utvecklare att hantera ”självgående”. Dessutom innebär digitalisering i många fall en affärsprioritering, så ska man ens låta utvecklarna ta egna beslut som i slutändan påverkar strategin – eller ska ledningen bestämma strategin?
Lösningen – en hybrid modell – fixed price 2.0
Det vi nu ser är framväxten av fixed price 2.0, eller agile 2.0. En kombination av en förstudie/value proposition design och en agil leverans av värde och löpande prioritering.
Produkterna byggs med en tydlig estimering och scope där affärsledningen initialt får möjlighet att prioritera vilket värde som ska byggas. Vissa delar som UX och Front-end går att erbjuda som fastpris där leverantören får ta risken (det är trots allt vi som ska kunna våra processer och leverans) och vissa delar som löpande, som integrationer mot affärssystem och gamla system. Alltid med tydlig estimering och kommunikation där budget och estimat inte hålls.
Det vi vidare ser att så till vida du inte driver ett produktbolag där din produkt ständigt behöver utvecklas och förbättras för att du ska vinna i marknaden, så minskar företagen sin digitalisering som inte är hårt kopplat till ett affärscase. Löpande utveckling och förbättring för sakens skull som var vanligt under högkonjunkturen senaste 5 åren är snart ett minne blott. Exempelvis berättade Volvo Cars nya CDO nyligen att dem har gjort sig av med alla Agila Coacher och ersatt dem med mer klassiska projektledare istället…
Rekommendation
Vår rekommendation är att hitta en balans mellan agil metodik och strukturerad projektledning för att uppnå både flexibilitet och kontroll. Att införa metoder som tillåter både iterativ utveckling och fast pris för vissa delar av projekt är ett steg i rätt riktning för att hantera dagens krav på affärsvärde och budgethållning.
Hör av dig så diskuterar vi en setup som fungerar för din verksamhet!
